Générations X, Y et Z et hiérarchie
On entend régulièrement que les salariés — en particulier les plus jeunes générations — rejetteraient la hiérarchie.
Cette idée est séduisante, car elle présente l’intérêt d’expliquer facilement un malaise organisationnel : le problème ne serait plus la structure, mais les individus, leurs attentes, leur rapport à l’autorité ou leur supposée fragilité.
Pourtant, lorsqu’on confronte ce discours aux travaux en sociologie, en psychologie du travail et en théorie des organisations, une autre lecture apparaît : ce n’est pas la hiérarchie en tant que telle qui est contestée, mais la manière dont le pouvoir y est exercé, transmis et incarné.
La hiérarchie comme système moral : de Robert Jackall à Michel Crozier
Dans Moral Mazes (1988), Robert Jackall montre que les organisations hiérarchiques ne sont pas seulement des structures fonctionnelles. Elles sont aussi — et surtout — des systèmes moraux fermés, avec leurs codes implicites, leurs loyautés attendues et leurs formes particulières de récompense.
Les managers n’y sont pas toujours évalués sur la qualité intrinsèque de leurs décisions, mais sur leur loyauté verticale, leur capacité à éviter les ennuis et leur habileté politique.
La hiérarchie devient alors un espace où la responsabilité est diluée, les décisions sont rarement assumées individuellement et où le vécu terrain est filtré avant de remonter.
Cette analyse rejoint celle de Michel Crozier dans Le phénomène bureaucratique. Crozier y montre que les organisations trop verticales finissent par produire l’effet inverse de celui recherché : à force de règles, de contrôle et de centralisation, elles éloignent la décision des réalités concrètes, ralentissent les ajustements et encouragent chacun à se protéger plutôt qu’à résoudre les problèmes.
Ce que beaucoup de salariés vivent aujourd’hui comme des décisions « hors sol » n’a donc rien de nouveau. Jackall en décrivait la morale interne ; Crozier en analysait déjà la mécanique. Dans les deux cas, la bureaucratie tend moins à protéger le travail réel qu’à préserver l’organisation elle-même. Et reste alors une question décisive : la protège-t-elle vraiment, ou ne fait-elle qu’en retarder les fragilités ?
Le manager non formé : un angle mort structurel
La plupart des organisations continuent à promouvoir des managers pour leurs compétences techniques, leur ancienneté, ou leur conformité aux normes internes.
Or, comme le montrent de nombreux travaux en psychologie du travail, le management est un métier à part entière, avec des effets mesurables sur l’engagement, la confiance, la coopération et la santé psychologique.
Former un manager à travers une journée annuelle de « savoir-être » relève moins de l’apprentissage que du rite organisationnel. L’organisation attend du manager d’incarner une autorité sans lui donner nécessairement de cadre clair, de légitimité construite, ni de pouvoir réel d’arbitrage.
Cette absence de compétences managériales à proprement parler transforme souvent le manager en agent de transmission, non en décideur.
Le « rôle tampon » : quand la hiérarchie ne décide plus
C’est ici que se cristallise l’un des phénomènes que nous avons questionnés dans un de nos articles : « le rôle tampon » ou l’effervescence des fonctions Responsable bien-être au travail, Qualité de vie au travail, ou Harcèlement.
Le manager intermédiaire reçoit lui aussi des injonctions contradictoires, n’a pas la main sur les décisions stratégiques et doit néanmoins les faire accepter à son équipe.
Une responsabilisation sans pouvoir, caractéristique des organisations contemporaines.
Danièle Linhart
La hiérarchie n’est plus un lieu d’arbitrage, mais un dispositif de mise à distance du pouvoir réel. Ce qui est rejeté ici n’est pas l’autorité, mais l’autorité sans responsabilité.
L’autonomie comme faux-semblant
Beaucoup d’organisations répondent à ces critiques par un discours sur l’autonomie, l’agilité, la responsabilisation.
Mais comme le montrent de nombreux travaux critiques, cette autonomie est souvent prescrite, conditionnelle et surveillée, au détriment d’un réel espace de décision. Les salariés doivent être responsables sans toujours leur donner les moyens réels de l’être.
C’est précisément ce les générations Y et Z expriment quand elles parlent de décisions incohérentes, de perte de sens ou encore de déconnexion du terrain.
Peut-on se passer de hiérarchie ? La mise en garde de Jo Freeman
Certaines approches proposent de supprimer purement et simplement la hiérarchie.
Mais Jo Freeman, dans The Tyranny of Structurelessness, rappelle un point essentiel :
L’absence de structure formelle ne supprime pas le pouvoir — elle le rend invisible.
Jo Freeman, The Tyranny of Structurelessness
Autrement dit, sans hiérarchie explicite, le pouvoir se reconstitue de manière informelle, souvent plus arbitraire et moins contestable.
La question n’est donc pas hiérarchie ou non, mais quelle hiérarchie, avec quels garde-fous, quelle légitimité, et quelle formation ?
Ce que les critiques contemporaines disent vraiment
Si l’on croise ces approches, un constat émerge clairement : les salariés ne demandent pas moins d’organisation. Ils demandent :
- des décisions assumées,
- des managers formés,
- et une hiérarchie capable de répondre du vécu professionnel.
La critique de la hiérarchie est donc avant tout une critique du pouvoir désincarné, pas du cadre collectif.
La hiérarchie n’est pas obsolète et pas moins inutile. En revanche, une hiérarchie sans formation managériale sérieuse, sans responsabilité claire et sans lien réel avec le terrain, devient un facteur de désengagement, de fatigue et de conflit.
Ce que les critiques actuelles révèlent, ce n’est pas un refus de l’autorité, mais une exigence accrue de cohérence, de compétence et de responsabilité morale.
Autrement dit, ce que beaucoup expriment aujourd’hui comme un malaise face à la hiérarchie est moins une crise de l’autorité qu’une crise de l’incarnation du pouvoir, ce que les sciences sociales décrivent depuis plusieurs décennies.
